Viaggio nell'azienda in cui il pisolino è regola

 


 
 
 
 
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Ovviamente da noi @maple nessuno è obbligato a fare il pisolino, ma se serve ad essere più lucidi e produttivi, ben venga un momento di relax, quattro passi in giardino, due tiri a canestro un un giro in bici. Quella mezz'ora può essere il miglior investimento della giornata.

Lean Startup e l'equivoco della leggerezza del fallimento.

Lo scorso w.e. sono stato per la terza volta tra i mentor della Lean Startup Machine (LSM). E' stata ancora una volta una bella esperienza, una tre giorni faticosa come sempre ma come le volte precedenti ne è valsa la pena. Interessanti i partecipanti, utilissime le conversazioni con loro e con gli altri mentor e meritevoli di ulteriore sviluppo alcuni dei progetti.

Come le altre volte e come quasi sempre quando mi trovo a insegnare le metodologie Lean o applicarle come consulente e designer, rilevo come rimanga un equivoco che merita di essere chiarito: fallire non solo non è bello, ma non è per nulla necessario. So bene che molti non concorderanno con me, con argomentazioni anche sostenibili, quindi provo a spiegare meglio la mia posizione.

Il motto della Lean Startup Machine, ancora prima del famoso "Get out of the buinding" è "Fail Fast. Succeed Faster". per ragioni che trovo sempre insostenibili, il motto viene spessissimo utilizzato per giustificare una sorta di "metodo sperimentale" nel business come in altri contesti di problem-solving, basato su approssimazioni successive alla soluzione corretta.

Non vi sto a raccontare quante volte - in contesti di startup come di aziende consolidate e consolidatissime - ho sentire dire "partiamo lean, poi aggiustiamo il tiro mano a mano che arrivano le verifiche di cosa funziona e cosa no...". Sono momenti nei quali non dico mi prenda l'orrore, ma quasi.

Quel "Fail Fast" è invece - lo ripeto sempre - un invito ad usare tutti gli strumenti di validazione *prima* di andare in produzione, prima di presentasi al mercato, prima di proporsi a clienti ed utenti. Non fa differenza se si tratta di una nuova auto, una giacca anti pioggia, del software o un servizio pubblico: fallire non solo non è mai bello ed è estremamente costoso, ma assolutamente non è necessario. Nell'epoca del design, del service design in particolare, il successo dovrebbe e potrebbe essere guidato dalla corretta progettazione e validazione. E su entrambi i fronti esistono ormai metodi e strumenti potentissimi, alla portata di chiunque abbia voglia di impararli.

Eppure, la storia degli ultimi anni continua ad essere costellata di prodotti che nessuno vuol comprare, servizi offerti a chi non ne ha bisogno (così come servizi offerti alle persone giuste, ma che non funzionano per quelle persone) e che hanno nel tempo bisogno di molti aggiustamenti, riprogettazione e nuovi esperimenti. Un dispendio di energie che davvero non trova giustificazione.

Alla prima occasione voglio provare a presentare un altro motto, meno a rischio di errore di interpretazione: "Design Better. Validate Fast. Succeed Faster". Io ho visto che funziona meglio.

Ogni azienda è una "Data Company".

La scorsa settimana, durante un evento Microsoft, ho seguito uno speech davvero interessante. Il tema erano alcuni nuovi strumenti di Data Analytics offerti da Microsoft attraverso Azure, la sua piattaforma di cloud computing. Lo spunto è stato la storia di "Antonio il contadino" e del suo allevamento di vacche da latte.

Non so e Antonio esista davvero o magari nella realtà si chiami John (o Pedro nell'evento spagnolo), ma certo è che Antonio dotando le sue vacche di un segnalatore gps da poche decine di dollari riusciva a ricavare dati sulle uscite al pascolo e sulla mobilità delle sue bestie, e da questi dati informazioni molto precise sul calore e sul momento più opportuno per l'inseminazione. Non solo, addirittura sull'orario ideale per ottenere vitelli maschi o vitelle.

Dall'utilizzo di una tecnologia ormai commodity come il gps, un sapere veterinario "antico" ed un moderno tool di analisi dei dati derivava quindi un preciso, tangibile e notevole vantaggio operativo e quindi economico.

Ora, sostituite "Antonio" con il vostro nome, e le vacche da latte con la vostra impresa: quanti dati davvero riuscite a raccogliere ed analizzare? Quante opportunità perdete perché non lo fate o non lo fate con una strategia opportuna? E se uscite dalla vostra azienda, cosa davvero sapete dei vostri clienti ed utenti?

Pensate per un momento - tanto per fare un esempio  - alla tessera fedeltà del supermarket dove fate la spesa abitualmente: quando mai vi hanno proposto l'offerta sconto per una "delicatezza" che amate ma che non comprate spesso o magari vi ha ricordato che non mangiate verdura fresca da una settimana e ci sono gli spinaci in offerta?

Eppure, quasi certamente il vostro supermercato sarebbe già oggi in grado di darvi questo servizio, così come voi potreste erogare ad i vostri clienti ed utenti servizi analoghi, ad alto valore aggiunto, se faceste dei vostri "local big data" una reale risorsa strategica.

Ditemi la verità, non avevate mai pensato a voi come una "Data Company", vero? Beh, lo siete, almeno potenzialmente. E se ancora non siete "Big" potreste diventarlo presto con una seria "Data Strategy".

Non è tutta colpa delle PMI italiane se non innovano.



Mi capita abbastanza spesso di sentire consulenti e società di consulenza attribuire alle PMI italiane un sacco di colpe: non innovano, non investono in innovazione, non capiscono l'importanza delle nuove tecnologie, non vogliono dare fiducia ai dipendenti adottando lo smart working e molte altre colpe ancora. Sento questi discorsi da almeno quattro lustri, con poche variazioni al passare degli anni, ma il discorso non mi ha mai convinto molto.

Ora, posto che ho usato il termine "colpa" in modo volutamente un po' generico, mi domando: è davvero così? La "colpa" è davvero dei clienti (o dei "non-clienti", per essere precisi) che non apprezzano l'oro colato che arriva (potrebbe arrivare...) dai tanti consulenti pronti ad offrire il proprio aiuto? Il valore c'è, è comunicato e spiegato in modo comprensibile e nonostante ciò, per una sorta di immotivato masochismo autolesionistico, i piccoli imprenditori italici si rifiutano di coglierne i mirabolanti benefici?

Personalmente mi è capitato di incontrare un po' di tutto, di essere cercato e voluto, di propormi senza risultato, di far fatica a star dietro alla quantità e qualità delle richieste dell'azienda come di faticare a far accettare anche piccole innovazioni incrementali. In generale, la variabile è stata sempre la "cultura" dell'impresa con cui mi sono confrontato. Quanto più l'imprenditore ed i suoi manager (quando ci sono stati) avevano avuto occasione di leggere, vedere, studiare e capire tanto più è stato semplice e produttivo il rapporto con loro, che si trattasse di introdurre una innovazione tecnologica che una di processo.

Per dirla ancora meglio, ogni volta che tra me e l'impresa c'è una lingua, sintassi e grammatica comune le cose vanno molto bene. Quando questo non accade, quando ci sono difficoltà, è quasi sempre per "colpa" di questa mancata comprensione reciproca e dei temi in discussione. Fate conto di voler usare la favola della volpe e dell'uva per spiegare una cosa, ma il vostro interlocutore non ha mai visto una volpe, l'uva o un vigneto.

E qui veniamo al dunque - sempre che non abbiate abbandonato la lettura prima, nel qual caso, errore mio - al nocciolo della questione: chi educa le PMI? Chi avrebbe dovuto educarle? Chi avrebbe dovuto educare imprenditori e manager per primi, ma con loro tutti i collaboratori? Si può davvero fare loro una colpa del non aver voluto o esser riusciti a "studiare innovazione" da autodidatti?

La scuola non forma sui temi dell'innovazione, l'università (con poche eccezioni) non fa di meglio. I media sembrano più attenti a pascere mandrie di potenziali compratori di qualsiasi cosa che non a incuriosire, informare ed educare. Lo stato, oltre a non dare esempio di capacità di innovare (anche qui, con significative ma rarissime eccezioni) sembra ben poco capace anche solo di stimolare in modo intelligente una inversione di tendenza.

Rimangono consulenti e innovatori di professione, quelli dalle cui considerazioni son partito. Ma sono (e siamo...) davvero tutti senza colpa? Facciamo davvero sempre bene la nostra parte nella "filiera" dell'innovazione? Non ho una risposta buona per ogni situazione, ma inizio ad avere il dubbio che qualcosa stiamo sbagliando anche noi.